"얼음이 녹으면 무엇이 될까요?"라는 질문에 수직적 사고를 하는 사람은 물이라고 대답한다. 물 이외의 답은 틀렸다고 생각한다. 머릿속에서 얼음이라는 정보가 입력돼 있는 파일 안에서만 돌아다녔기 때문이다. 기존 지식에 부합하며 논리적이고 당연한 답이다. 그래서 창의적이지 않다.
수평적 사고를 하는 사람은 "얼음이 녹으면 봄이 됩니다"라고 대답한다. 머릿속에서 얼음이 입력된 파일만 뒤진 것이 아니라, 이 파일 저 파일을 옮겨 다니며 연관성을 찾아본 결과 '얼음'과 '봄'의 숨어 있는 연관성을 찾아낸 것이다.
김재호 지음 '창의적 기획법 - 한수 위의 기획' 중에서 (이코북)
"얼음이 녹으면 무엇이 될까?"
이 질문에 어떤 대답을 하셨습니까.
'물'이라고 대답했다면, '수직적 사고'를 한 것입니다. 수직적 사고는 기존의 지식과 경험을 기반으로 하는 논리적이고 관습적인 사고입니다. 물론 '물'은 정답입니다.
어떤 이는 '봄'이라고 대답했을 겁니다. "얼음이 녹으면.... 봄이 된다"라는 얘깁니다. '물'보다 신선한 느낌입니다. 그는 '수평적 사고'를 했습니다. 별로 연관성이 없어보이는 것들을 연결시켜보면서 의미 있는 관계를 찾는 사고입니다. '봄'도 정답이지요.
창의성이 중요한 시대. 우리는 이 질문에 '물'이라 답하는 것에서 멈추지 않고 '봄'이라는 답도 떠올릴 수 있도록 할 필요가 있습니다. 수직적 사고도 당연히 필요하지만 수평적 사고를 할 수 있는 마인드도 기르자는 얘깁니다.
수직적 사고가 논리적, 관습적 사고라면 수평적 사고는 직감적, 상상적 사고라고 저자는 설명합니다. 수직적 사고가 있는 길을 따라가는 사고, 같은 파일 내에만 머무르는 사고, 판사의 사고라면, 수평적 사고는 새 길을 만들어가는 사고, 이 파일 저 파일을 자유롭게 옮겨다니는 사고, 예술가의 사고, 유연하고 엉뚱한 사고입니다.
얼음이 녹으면.... 물이 될 수도 있고, 봄이 될 수도 있습니다.
[예병일의 경제노트]
2009년 10월 29일
2009년 10월 23일
세상을 바라보는 관점... 인생은 유람선 갑판의 휴대용 접이의자
"찰리, 너도 알다시피 인생이란 유람선 갑판 위의 휴대용 접이의자 같은 거야.
어떤 사람들은 자기들이 지금 어디로 가고 있는지를 볼 수 있는 방향으로 의자를 놓지. 어떤 사람들은 자신들이 지금까지 온 길을 볼 수 있게 의자의 방향을 돌리기도 해. 그런데 또 어떤 사람들은 지금 지나가고 있는 곳의 풍경을 볼 수 있는 방향으로 의자를 놓기도 한다고."
찰리는 한숨을 쉬면서 말했다.
"난 그냥 내 의자가 펴지기만이라도 했으면 좋겠다고." - 찰스 슐츠
(267p)
밥 보딘 지음, 김명철 옮김 'WHO 후 - 내 안의 100명의 힘' 중에서 (웅진지식하우스(웅진닷컴))
'세상을 바라보는 관점'.
인생을 살아가면서 우리가 갖는 이 관점은 사람에 따라 다양합니다.
주로 과거를 바라보며 사는 사람도 있고, 현재나 미래를 바라보며 지내는 사람도 있습니다. 하루하루가 너무 바쁘다며 특별히 어느 한 방향으로 시선조차 두지 못하고 본질적인 문제를 잊고 지내는 사람도 있지요.
위에서 소개해드린 '스누피' 만화에 실린 '유람선 갑판 위의 휴대용 접이의자' 이야기는 우리에게 많은 생각을 하게 해줍니다.
유람선을 타고 인생이라는 항해에 나선 우리. 모두들 갑판에 올라가 풍경을 바라봅니다.
그런데 어떤 이는 의자를 배가 가는 앞쪽을 향해 놓고 앉아 내가 지금 어디로 가고 있는지를 바라봅니다. 다른 이는 의자를 배의 옆을 향해 놓고 내가 지금 지나가고 있는 풍경을 바라봅니다.
의자를 뒤쪽을 향해서 놓고 내가 지금까지 지나왔던 모습만을 바라보는 사람도 있습니다. 일부는 일상의 소소한 일들을 처리하느라 접이의자를 펴서 놓지도 못합니다. 그저 갑판 바닥을 두리번거리면서 밖의 풍경은 아예 보지도 못하는 이도 있지요.
인생이라는 유람선 갑판위에 올라서, 지금 나는 접이의자를 어느 방향으로 펴서 놓고 앉아있는지, 그 의자의 방향은 나의 '항해'를 행복하게 만들어줄 수 있는 것인지 한번 돌아보면 좋겠습니다.
[예병일의 경제노트]
어떤 사람들은 자기들이 지금 어디로 가고 있는지를 볼 수 있는 방향으로 의자를 놓지. 어떤 사람들은 자신들이 지금까지 온 길을 볼 수 있게 의자의 방향을 돌리기도 해. 그런데 또 어떤 사람들은 지금 지나가고 있는 곳의 풍경을 볼 수 있는 방향으로 의자를 놓기도 한다고."
찰리는 한숨을 쉬면서 말했다.
"난 그냥 내 의자가 펴지기만이라도 했으면 좋겠다고." - 찰스 슐츠
(267p)
밥 보딘 지음, 김명철 옮김 'WHO 후 - 내 안의 100명의 힘' 중에서 (웅진지식하우스(웅진닷컴))
'세상을 바라보는 관점'.
인생을 살아가면서 우리가 갖는 이 관점은 사람에 따라 다양합니다.
주로 과거를 바라보며 사는 사람도 있고, 현재나 미래를 바라보며 지내는 사람도 있습니다. 하루하루가 너무 바쁘다며 특별히 어느 한 방향으로 시선조차 두지 못하고 본질적인 문제를 잊고 지내는 사람도 있지요.
위에서 소개해드린 '스누피' 만화에 실린 '유람선 갑판 위의 휴대용 접이의자' 이야기는 우리에게 많은 생각을 하게 해줍니다.
유람선을 타고 인생이라는 항해에 나선 우리. 모두들 갑판에 올라가 풍경을 바라봅니다.
그런데 어떤 이는 의자를 배가 가는 앞쪽을 향해 놓고 앉아 내가 지금 어디로 가고 있는지를 바라봅니다. 다른 이는 의자를 배의 옆을 향해 놓고 내가 지금 지나가고 있는 풍경을 바라봅니다.
의자를 뒤쪽을 향해서 놓고 내가 지금까지 지나왔던 모습만을 바라보는 사람도 있습니다. 일부는 일상의 소소한 일들을 처리하느라 접이의자를 펴서 놓지도 못합니다. 그저 갑판 바닥을 두리번거리면서 밖의 풍경은 아예 보지도 못하는 이도 있지요.
인생이라는 유람선 갑판위에 올라서, 지금 나는 접이의자를 어느 방향으로 펴서 놓고 앉아있는지, 그 의자의 방향은 나의 '항해'를 행복하게 만들어줄 수 있는 것인지 한번 돌아보면 좋겠습니다.
[예병일의 경제노트]
2009년 10월 21일
예의바름
1. 시간을 엄수한다.
2. 고맙다고 인사한다.
3. 사람들에게 길을 양보해준다.
4. 고객을 위해 문을 열어준다.
5. 편지를 받으면 바로 답장을 보낸다.
6. 고객과 약속한 회답 전화는 반드시 해준다.
7. 단정한 옷차림을 한다.
8. 고객의 무거운 짐을 들어주겠다고 자청한다.
9. 항상 공손하고 친절하게 행동한다.
10. 칭찬을 많이 한다.
11. 일의 진행상황을 알려준다.
12. 다른 사람이 말하는 중간에 끼어들지 않는다.
13. 사람들이 말할 때 귀를 기울이고 집중한다.
14. 적절한 순간에 마실 것을 건넨다(냉수 한 잔도 좋다).
15. 어떻게 지내는지 물어본다(사람에 따라 물어보는 내용이 다를 수 있다).
16. 부탁을 할 때는 명령조가 아니라 "...해주시겠어요?"하고 정중하게 요청한다.
17. 모든 이메일에 답장을 보낸다.
18. 다른 사람에게 자리를 권한다.
19. 도움의 손길을 내민다.
20. 따뜻한 환영의 말을 건넨다.
21. 고객에게 차를 따라준다.
22. 상대방의 코트를 대신 걸어준다.
23. 사람들과 헤어질 때는 작별 인사를 한다.
24. 다른 사람이 먼저 지나갈 수 있도록 옆으로 비켜선다.
25. 상대방이 나갈 때 문까지 배웅을 해준다.
26. 이야기를 나눌 때는 상대방의 눈을 쳐다본다.
26. 고객이 무언가를 시도하며 혼자 끙끙대고 있을 때는 도움을 자청한다.
27. 고객과 상담 중에는 휴대전화를 꺼둔다.
28. 무례한 행동을 삼간다(불쾌한 말이나 지저분한 모습을 하지 않는다).
29. 사람들이 많지 않은 모임에서는 서로 자기소개를 한다.
-출처: 데이비드 프리맨틀, <이런 직원 1명이 고객을 끌어들인다>, 예인, pp.63-64.
[공병호]
2. 고맙다고 인사한다.
3. 사람들에게 길을 양보해준다.
4. 고객을 위해 문을 열어준다.
5. 편지를 받으면 바로 답장을 보낸다.
6. 고객과 약속한 회답 전화는 반드시 해준다.
7. 단정한 옷차림을 한다.
8. 고객의 무거운 짐을 들어주겠다고 자청한다.
9. 항상 공손하고 친절하게 행동한다.
10. 칭찬을 많이 한다.
11. 일의 진행상황을 알려준다.
12. 다른 사람이 말하는 중간에 끼어들지 않는다.
13. 사람들이 말할 때 귀를 기울이고 집중한다.
14. 적절한 순간에 마실 것을 건넨다(냉수 한 잔도 좋다).
15. 어떻게 지내는지 물어본다(사람에 따라 물어보는 내용이 다를 수 있다).
16. 부탁을 할 때는 명령조가 아니라 "...해주시겠어요?"하고 정중하게 요청한다.
17. 모든 이메일에 답장을 보낸다.
18. 다른 사람에게 자리를 권한다.
19. 도움의 손길을 내민다.
20. 따뜻한 환영의 말을 건넨다.
21. 고객에게 차를 따라준다.
22. 상대방의 코트를 대신 걸어준다.
23. 사람들과 헤어질 때는 작별 인사를 한다.
24. 다른 사람이 먼저 지나갈 수 있도록 옆으로 비켜선다.
25. 상대방이 나갈 때 문까지 배웅을 해준다.
26. 이야기를 나눌 때는 상대방의 눈을 쳐다본다.
26. 고객이 무언가를 시도하며 혼자 끙끙대고 있을 때는 도움을 자청한다.
27. 고객과 상담 중에는 휴대전화를 꺼둔다.
28. 무례한 행동을 삼간다(불쾌한 말이나 지저분한 모습을 하지 않는다).
29. 사람들이 많지 않은 모임에서는 서로 자기소개를 한다.
-출처: 데이비드 프리맨틀, <이런 직원 1명이 고객을 끌어들인다>, 예인, pp.63-64.
[공병호]
종종 약해지고 비합리적인 선택을 하는 나에게 필요한 '넛지'는 무엇인가
휴대폰을 새로 구입한 경우를 생각해보자. 이때 당신은 수많은 선택을 내려야 한다. 휴대폰이 최신형일수록 내려야 하는 선택도 많아진다. 액정의 배경화면, 벨소리, 음성 메시지가 수신될 때 울리는 벨소리 횟수에 이르기까지.
휴대폰 제조업체에서는 그러한 각 선택 항목들에 대하여 디폴트 옵션을 미리 지정해둔다. 조사결과에 따르면, 그러한 디폴트 옵션이 무엇이냐에 상관없이 많은 사람들이 변경하지 않고 그대로 사용한다고 한다. 달리 선택할 수 있는 벨소리보다 디폴트 옵션으로 설정된 소리가 훨씬 귀에 거슬리는 경우에도 말이다.
(24p)
리처드 H. 탈러, 카스 R. 선스타인 지음, 안진환 옮김, 최정규 해제 '넛지 - 똑똑한 선택을 이끄는 힘' 중에서 (리더스북)
‘성약설(性弱說)’... 일본 경영학계의 거두인 이타미 히로유키(伊丹敬之) 교수의 '인간관'입니다.
그의 저서 '경영의 다이내믹스'(가제)에 나오는 표현이지요. (일본책의 제목은 '경영의 역학'입니다. 책의 내용이 마음에 들어서 번역출판을 준비중입니다.)
이타미 교수는 '인간'에 대해 어떤 기본적인 전제와 생각을 가질 것인가가 경영 방식의 근간을 결정한다고 말합니다. 그러면서 인간은 맹자의 성선설도, 순자의 성악설도 아닌, 성약설로 보는 것이 적절하다고 주장합니다.
물론 강한 사람도 있기는 하지만 모든 인간은 어딘가에 약한 면을 갖고 있고, 그러면서도 선한 일을 하려 생각은 한다는 겁니다. 그것이 대다수 인간의 모습이고, 따라서 ‘인간은 선하지만 연약하다’는 전제를 갖고 경영 방식을 생각해야한다는 말이지요.
'넛지'의 저자들도 비슷한 표현을 했더군요. 유혹을 이겨내고 자기통제에 성공하기 위해서는 인간이 두 개의 자아로 구성된다고 생각하는 것이 필요하다는 것입니다. 1)원시안적인 '계획하는 자아'(Planner)와 2)근시안적인 '행동하는 자아(Doer). 그 두개의 자아가 이따끔 우리 안에서 심각한 대결을 벌인다는 것이지요. 우리가 종종 유혹에 넘어가거나 관성에 따라 무심한 선택을 하게되는 이유가 그런 인간의 본성에 있다는 설명입니다.
종종 약한 모습을 보이는 인간, 때때로 멀리 보지 못하고 근시안적인 선택을 하는 인간... 저를 돌아보거나 주변을 돌아보면 공감이 가는 너무도 '인간적'인 '인간의 모습'이지요.
실제로 인간이 그렇다면 저자들의 주장인 '넛지'(nudge)가 효과를 발휘할 수 있습니다. '(특히 팔꿈치로) 슬쩍 옆구리를 찌르기'로 번역되는 넛지. 주의를 환기하거나 부드럽게 경고하는 행동입니다.
항상 강인하거나 이성적으로 판단해 결정을 내리는 것이 아니라, 가끔씩 약해지기도 하고 유혹에 넘어가거나 비합리적인 결정을 내리곤 하는 것이 인간이라면, 이런 '자유주의적 개입'이 인간을 좀더 좋은 길로 인도해줄 수 있을 겁니다. 게으르거나 유혹에 빠지기 쉬운 사람들을 위해 '적절한 디폴트 옵션'을 설계해 제시해주는 것이지요.
아이들의 건강한 식생활을 위해 학교 급식대에 디저트보다는 과일과 채소를 눈에 잘 띄는 위치에 놓는 것이 대표적인 넛지의 사례입니다. 물론 넛지는 강제적인 명령과는 다르기 때문에 해로운 음식을 금지하는 것은 넛지에 해당되지는 않습니다. 그저 슬쩍 과일을 잘 보이게 놓아두는 것이 넛지이지요.
흥미로운 실헙결과가 있네요. 한 교수가 참가자들에게 캠벨사의 토마토 수프가 담긴 커다란 그릇을 놓고 참가자들에게 원하는 만큼 먹으라고 요청했습니다. 피실험자들은 몰랐지만, 그 수프 그릇은 바닥이 없이 테이블 밑에 설치되어 있는 기계와 연결되어서 자동으로 수프가 리필되도록 만들어져 있었습니다.
실험결과 대다수의 사람들은 실험이 끝날 때까지 자신이 엄청난 양을 먹고 있다는 것을 깨닫지 못한채 계속 수프를 먹었다고 합니다.
여기서 건강을 위한 '넛지'는 '작은 그릇'을 준비해 사용하는 것이 되겠지요. 다이어트를 원한다면 음식을 작은 그릇에 담아 먹는 현명한 '넛지'가 필요한 셈입니다.
네덜란드 암스테르담의 스키폴 공항의 남자 화장실 사례도 재미있습니다. 남자용 소변기 주변이 더러워지는 것을 막기 위해 그 공항은 색다른 방법을 썼습니다. 스티커를 통해 "소변을 변기 밖으로 튀게하지 마시오"라고 명령하지 않고, 소변기 중앙 부분에 검정색 파리를 그려넣은 것입니다.
그러자 남자들은 그 파리를 향해 소변을 보았고, 그 파리그림이라는 '넛지'를 통해 변기 밖으로 튀는 소변의 양을 80%나 감소시킬 수 있었습니다.
'클러키'라는 자명종 시계도 흥미롭습니다. 이 시계는 바퀴가 달려 있어서 아침에 자명종 버튼을 누르면 침대 옆 바닦으로 튀어 내려와 이리저리 굴러다니면서 숨어버린다고 합니다. 일어나 방 구석에 숨어 버린 자명종 시계를 찾다보면 잠은 달아나겠지요. 자명종을 끄고 다시 잠드는 것을 '선택'하곤 하는 약한 인간들을 위한 '넛지'인 것입니다.
저자인 리처드 탈러가 방한해 26일 지식경제부와 무역협회 등의 주최로 서울 그랜드인터컨티넨탈호텔에서 열리는 '제2회 기업가정신 국제컨퍼런스'에 참석한다고 하네요.
종종 약해지기도 하고, 합리적인 선택을 하지 못하거나 아무 생각 없이 행동하기도 하는 나... 그런 나에게 지금 필요한, 내가 설정할 수 있는 '적절한 디폴트 옵션', '넛지'는 무엇일지 생각해보면 좋겠습니다.
[예병일의 경제노트]
휴대폰 제조업체에서는 그러한 각 선택 항목들에 대하여 디폴트 옵션을 미리 지정해둔다. 조사결과에 따르면, 그러한 디폴트 옵션이 무엇이냐에 상관없이 많은 사람들이 변경하지 않고 그대로 사용한다고 한다. 달리 선택할 수 있는 벨소리보다 디폴트 옵션으로 설정된 소리가 훨씬 귀에 거슬리는 경우에도 말이다.
(24p)
리처드 H. 탈러, 카스 R. 선스타인 지음, 안진환 옮김, 최정규 해제 '넛지 - 똑똑한 선택을 이끄는 힘' 중에서 (리더스북)
‘성약설(性弱說)’... 일본 경영학계의 거두인 이타미 히로유키(伊丹敬之) 교수의 '인간관'입니다.
그의 저서 '경영의 다이내믹스'(가제)에 나오는 표현이지요. (일본책의 제목은 '경영의 역학'입니다. 책의 내용이 마음에 들어서 번역출판을 준비중입니다.)
이타미 교수는 '인간'에 대해 어떤 기본적인 전제와 생각을 가질 것인가가 경영 방식의 근간을 결정한다고 말합니다. 그러면서 인간은 맹자의 성선설도, 순자의 성악설도 아닌, 성약설로 보는 것이 적절하다고 주장합니다.
물론 강한 사람도 있기는 하지만 모든 인간은 어딘가에 약한 면을 갖고 있고, 그러면서도 선한 일을 하려 생각은 한다는 겁니다. 그것이 대다수 인간의 모습이고, 따라서 ‘인간은 선하지만 연약하다’는 전제를 갖고 경영 방식을 생각해야한다는 말이지요.
'넛지'의 저자들도 비슷한 표현을 했더군요. 유혹을 이겨내고 자기통제에 성공하기 위해서는 인간이 두 개의 자아로 구성된다고 생각하는 것이 필요하다는 것입니다. 1)원시안적인 '계획하는 자아'(Planner)와 2)근시안적인 '행동하는 자아(Doer). 그 두개의 자아가 이따끔 우리 안에서 심각한 대결을 벌인다는 것이지요. 우리가 종종 유혹에 넘어가거나 관성에 따라 무심한 선택을 하게되는 이유가 그런 인간의 본성에 있다는 설명입니다.
종종 약한 모습을 보이는 인간, 때때로 멀리 보지 못하고 근시안적인 선택을 하는 인간... 저를 돌아보거나 주변을 돌아보면 공감이 가는 너무도 '인간적'인 '인간의 모습'이지요.
실제로 인간이 그렇다면 저자들의 주장인 '넛지'(nudge)가 효과를 발휘할 수 있습니다. '(특히 팔꿈치로) 슬쩍 옆구리를 찌르기'로 번역되는 넛지. 주의를 환기하거나 부드럽게 경고하는 행동입니다.
항상 강인하거나 이성적으로 판단해 결정을 내리는 것이 아니라, 가끔씩 약해지기도 하고 유혹에 넘어가거나 비합리적인 결정을 내리곤 하는 것이 인간이라면, 이런 '자유주의적 개입'이 인간을 좀더 좋은 길로 인도해줄 수 있을 겁니다. 게으르거나 유혹에 빠지기 쉬운 사람들을 위해 '적절한 디폴트 옵션'을 설계해 제시해주는 것이지요.
아이들의 건강한 식생활을 위해 학교 급식대에 디저트보다는 과일과 채소를 눈에 잘 띄는 위치에 놓는 것이 대표적인 넛지의 사례입니다. 물론 넛지는 강제적인 명령과는 다르기 때문에 해로운 음식을 금지하는 것은 넛지에 해당되지는 않습니다. 그저 슬쩍 과일을 잘 보이게 놓아두는 것이 넛지이지요.
흥미로운 실헙결과가 있네요. 한 교수가 참가자들에게 캠벨사의 토마토 수프가 담긴 커다란 그릇을 놓고 참가자들에게 원하는 만큼 먹으라고 요청했습니다. 피실험자들은 몰랐지만, 그 수프 그릇은 바닥이 없이 테이블 밑에 설치되어 있는 기계와 연결되어서 자동으로 수프가 리필되도록 만들어져 있었습니다.
실험결과 대다수의 사람들은 실험이 끝날 때까지 자신이 엄청난 양을 먹고 있다는 것을 깨닫지 못한채 계속 수프를 먹었다고 합니다.
여기서 건강을 위한 '넛지'는 '작은 그릇'을 준비해 사용하는 것이 되겠지요. 다이어트를 원한다면 음식을 작은 그릇에 담아 먹는 현명한 '넛지'가 필요한 셈입니다.
네덜란드 암스테르담의 스키폴 공항의 남자 화장실 사례도 재미있습니다. 남자용 소변기 주변이 더러워지는 것을 막기 위해 그 공항은 색다른 방법을 썼습니다. 스티커를 통해 "소변을 변기 밖으로 튀게하지 마시오"라고 명령하지 않고, 소변기 중앙 부분에 검정색 파리를 그려넣은 것입니다.
그러자 남자들은 그 파리를 향해 소변을 보았고, 그 파리그림이라는 '넛지'를 통해 변기 밖으로 튀는 소변의 양을 80%나 감소시킬 수 있었습니다.
'클러키'라는 자명종 시계도 흥미롭습니다. 이 시계는 바퀴가 달려 있어서 아침에 자명종 버튼을 누르면 침대 옆 바닦으로 튀어 내려와 이리저리 굴러다니면서 숨어버린다고 합니다. 일어나 방 구석에 숨어 버린 자명종 시계를 찾다보면 잠은 달아나겠지요. 자명종을 끄고 다시 잠드는 것을 '선택'하곤 하는 약한 인간들을 위한 '넛지'인 것입니다.
저자인 리처드 탈러가 방한해 26일 지식경제부와 무역협회 등의 주최로 서울 그랜드인터컨티넨탈호텔에서 열리는 '제2회 기업가정신 국제컨퍼런스'에 참석한다고 하네요.
종종 약해지기도 하고, 합리적인 선택을 하지 못하거나 아무 생각 없이 행동하기도 하는 나... 그런 나에게 지금 필요한, 내가 설정할 수 있는 '적절한 디폴트 옵션', '넛지'는 무엇일지 생각해보면 좋겠습니다.
[예병일의 경제노트]
2009년 10월 20일
마케팅 전략과 월마트-아마존의 책값 할인 전쟁
가장 대표적인 측면공격의 형태는 저렴한 가격으로 승부하는 것이다. 이러한 접근방법의 장점은 항상 시장이 있다는 점이다. 누구나 돈을 아끼고 싶어하기 때문이다. 그러나 가격을 내려서 돈을 번다는 것은 힘든 일이다.
비결은 소비자가 알아차리지 못하거나 별로 상관하지 않는 부분의 비용을 줄이는 데 있다. 즉 필요 없는 장식을 없애는 접근법이다. (128p)
알 리스.잭 트라우트 지음, 안진환 옮김 '마케팅 전쟁' 중에서 (비즈니스북스)
마케팅은 말 그대로 '전쟁'입니다. 총성 없는 전쟁 속에서 제품이나 서비스, 그리고 기업 자체가 사라지기도 하고 떠오르기도 합니다.
전쟁과 비슷하게 마케팅에도 공격적 마케팅, 방어적 마케팅, 측면공격 마케팅, 그리고 게릴라 마케팅의 형태가 있습니다. 기업이나 제품의 여건, 시장의 상황, 트렌드 분석 등에 맞춰서 적절한 마케팅 전략을 세워야하는 것은 물론입니다.
앨 리스와 잭 트라우트는 이중 측면공격 마케팅의 방법을 1)싼 가격 2)비싼 가격 3)소형화 4)대형화 5)유통채널 6)제품형태로 승부하는 것으로 나눠서 설명했습니다. 모두 상대의 '측면'을 기습공격하는 방법들입니다.
물론 가장 대표적인 것이 싼 가격으로 승부하는 것입니다. 소비자가 중요하게 생각하지 않는 부분의 비용을 줄여서 저가로 경쟁하는 겁니다. 모텔업계에서 홀리데이인을 측면공격해 자리를 잡았던 데이스인, 렌트카 시장에서 허츠를 측면공격해 위상을 정립했던 버젯 등이 저자가 제시한 사례들입니다.
반대로 고가전략도 유효할 때가 있습니다. 소비자들이 가격과 품질을 동등하게 생각하는 경향이 있는 것을 노리는 전략이지요. "비싸니 그 값어치를 할 거야"라고 생각하는 소비자들은 하겐다즈, 미켈롭 맥주 등을 구매하곤 합니다.
애리조나의 한 보석상 이야기는 유명합니다. 판매부진으로 고민하다 여행을 떠나게 된 주인은 직원에게 흘려쓴 글씨로 메모를 남겼습니다. "이 케이스 안에 있는 보석을 모두 '가격 X 1/2'로 처분하시오."
며칠 뒤 보석상이 돌아와 보니 보석은 모두 팔리고 없었습니다. 직원이 흘려쓴 메모에서 1/2을 2로 잘못 읽고 보석을 원래 가격의 2배로 판매한 겁니다.
'소형화'로 승부한 폭스바겐의 풍뎅이 차, '대형화'로 승부한 테니스 용품회사 프린스, 드러그스토어라는 새로운 유통채널을 만들어 승부한 타이멕스 시계, 투명한 치약이라는 새로운 제품형태로 승부한 레버사 등이 모두 측면공격 마케팅 전략을 사용한 사례들입니다.
다소 다른 맥락이기는 하지만, 최근 미국에서는 월마트와 아마존닷컴의 책값 할인 전쟁이 주목을 끌고 있습니다. 공격자는 물론 온라인 유통시장 장악을 노리는 신생 온라인 쇼핑몰 월마트닷컴입니다.
월마트는 지난 15일부터 세라 페일린 전 알래스카 주지사의 자서전 등 새 책 10종류를 정가보다 60% 할인된 10달러에 주문받기 시작했습니다. 월마트의 선전포고를 받은 아마존도 곧 '10달러 가격할인 정책'으로 대응했습니다. 두 회사의 가격할인 전쟁을 그 후에도 계속되고 있습니다.
월마트의 이번 공세는 새로 시작한 월마트닷컴을 널리 알려서 자리를 잡겠다는 의도로 보입니다. 이번 공격으로 부동의 1위인 아마존닷컴과 동등한 반열에 올라서겠다며 '출혈 경쟁'을 벌이고 있는 것이지요. 그런 측면에서는 측면공격 마케팅 요소보다는 공격적 마케팅 요소가 더 큽니다. 월마트라는 기존 오프라인 유통망의 힘과 자금을 바탕으로 온라인 유통업계의 리더인 아마존을 공격하는 모습입니다.
이번 전쟁은 오히려 기존 오프라인 서점들에게 타격을 입힐 가능성이 더 커 보입니다. 보더스나 반스앤노블 같은 서점들이 월마트나 아마존과 동일한 할인가격으로 경쟁에 나서기는 쉽지 않기 때문입니다. 자칫하면 이번 온라인 서점들의 가격경쟁이 다시 한번 도서유통을 오프라인에서 온라인으로 전이시키는 계기가 될 수도 있겠지요. 책 납품가격 인하 요구를 받을 것으로 보이는 출판사들도 걱정일 수 있습니다.
최근 미국에서 벌어지고 있는 월마트닷컴과 아마존닷컴의 책값 할인 전쟁을 마케팅 전략의 측면에서 살펴보았습니다. 이번 마케팅 전쟁의 결과가 주목됩니다.
[예병일의 경제노트]
비결은 소비자가 알아차리지 못하거나 별로 상관하지 않는 부분의 비용을 줄이는 데 있다. 즉 필요 없는 장식을 없애는 접근법이다. (128p)
알 리스.잭 트라우트 지음, 안진환 옮김 '마케팅 전쟁' 중에서 (비즈니스북스)
마케팅은 말 그대로 '전쟁'입니다. 총성 없는 전쟁 속에서 제품이나 서비스, 그리고 기업 자체가 사라지기도 하고 떠오르기도 합니다.
전쟁과 비슷하게 마케팅에도 공격적 마케팅, 방어적 마케팅, 측면공격 마케팅, 그리고 게릴라 마케팅의 형태가 있습니다. 기업이나 제품의 여건, 시장의 상황, 트렌드 분석 등에 맞춰서 적절한 마케팅 전략을 세워야하는 것은 물론입니다.
앨 리스와 잭 트라우트는 이중 측면공격 마케팅의 방법을 1)싼 가격 2)비싼 가격 3)소형화 4)대형화 5)유통채널 6)제품형태로 승부하는 것으로 나눠서 설명했습니다. 모두 상대의 '측면'을 기습공격하는 방법들입니다.
물론 가장 대표적인 것이 싼 가격으로 승부하는 것입니다. 소비자가 중요하게 생각하지 않는 부분의 비용을 줄여서 저가로 경쟁하는 겁니다. 모텔업계에서 홀리데이인을 측면공격해 자리를 잡았던 데이스인, 렌트카 시장에서 허츠를 측면공격해 위상을 정립했던 버젯 등이 저자가 제시한 사례들입니다.
반대로 고가전략도 유효할 때가 있습니다. 소비자들이 가격과 품질을 동등하게 생각하는 경향이 있는 것을 노리는 전략이지요. "비싸니 그 값어치를 할 거야"라고 생각하는 소비자들은 하겐다즈, 미켈롭 맥주 등을 구매하곤 합니다.
애리조나의 한 보석상 이야기는 유명합니다. 판매부진으로 고민하다 여행을 떠나게 된 주인은 직원에게 흘려쓴 글씨로 메모를 남겼습니다. "이 케이스 안에 있는 보석을 모두 '가격 X 1/2'로 처분하시오."
며칠 뒤 보석상이 돌아와 보니 보석은 모두 팔리고 없었습니다. 직원이 흘려쓴 메모에서 1/2을 2로 잘못 읽고 보석을 원래 가격의 2배로 판매한 겁니다.
'소형화'로 승부한 폭스바겐의 풍뎅이 차, '대형화'로 승부한 테니스 용품회사 프린스, 드러그스토어라는 새로운 유통채널을 만들어 승부한 타이멕스 시계, 투명한 치약이라는 새로운 제품형태로 승부한 레버사 등이 모두 측면공격 마케팅 전략을 사용한 사례들입니다.
다소 다른 맥락이기는 하지만, 최근 미국에서는 월마트와 아마존닷컴의 책값 할인 전쟁이 주목을 끌고 있습니다. 공격자는 물론 온라인 유통시장 장악을 노리는 신생 온라인 쇼핑몰 월마트닷컴입니다.
월마트는 지난 15일부터 세라 페일린 전 알래스카 주지사의 자서전 등 새 책 10종류를 정가보다 60% 할인된 10달러에 주문받기 시작했습니다. 월마트의 선전포고를 받은 아마존도 곧 '10달러 가격할인 정책'으로 대응했습니다. 두 회사의 가격할인 전쟁을 그 후에도 계속되고 있습니다.
월마트의 이번 공세는 새로 시작한 월마트닷컴을 널리 알려서 자리를 잡겠다는 의도로 보입니다. 이번 공격으로 부동의 1위인 아마존닷컴과 동등한 반열에 올라서겠다며 '출혈 경쟁'을 벌이고 있는 것이지요. 그런 측면에서는 측면공격 마케팅 요소보다는 공격적 마케팅 요소가 더 큽니다. 월마트라는 기존 오프라인 유통망의 힘과 자금을 바탕으로 온라인 유통업계의 리더인 아마존을 공격하는 모습입니다.
이번 전쟁은 오히려 기존 오프라인 서점들에게 타격을 입힐 가능성이 더 커 보입니다. 보더스나 반스앤노블 같은 서점들이 월마트나 아마존과 동일한 할인가격으로 경쟁에 나서기는 쉽지 않기 때문입니다. 자칫하면 이번 온라인 서점들의 가격경쟁이 다시 한번 도서유통을 오프라인에서 온라인으로 전이시키는 계기가 될 수도 있겠지요. 책 납품가격 인하 요구를 받을 것으로 보이는 출판사들도 걱정일 수 있습니다.
최근 미국에서 벌어지고 있는 월마트닷컴과 아마존닷컴의 책값 할인 전쟁을 마케팅 전략의 측면에서 살펴보았습니다. 이번 마케팅 전쟁의 결과가 주목됩니다.
[예병일의 경제노트]
2009년 10월 18일
작은 행동 하나가 고객을 끌어모은다... 고객이 좋아하는 5가지 행동
* 작은 행동 하나가 최고의 서비스를 만든다 - 고객이 좋아하는 5가지 행동
1.고객을 칭찬한다
2.고객의 이름을 기억하고 불러준다
3.작은 친절을 베푼다
4.약속을 많이 하고, 제대로 지킨다
5.고객에게 도움이 되는 제안을 한다
(197p)
데이비드 프리맨틀 지음, 조자현 옮김 '이런 직원 1명이 고객을 끌어 모은다 - 소비자 감동 서비스 실천 노트' 중에서 (예인(플루토북))
예전에 한 식당에서 직원에게 '제안'(suggestion)을 받은 기억이 납니다. 메뉴판을 보고 음식을 주문했는데, 종업원은 그 음식은 재료가 오늘 좋은 것이 들어오지 않았다며 가격이 저렴한 다른 메뉴를 권하는 것이었습니다. 매출보다는 고객을 생각하는 것으로 이해가 되면서 그 '제안'에 고마움을 느꼈습니다. 개인적으로 그 식당과 직원에 대한 신뢰도가 크게 오른 것은 물론이었지요.
작은 행동 하나가 고객감동을 만듭니다. 기계적인 응대가 아닌 마음을 담은 고객과의 대화, 친절 제안이 고객을 끌어들입니다. 식당, 은행, 쇼핑센터, AS센터... 모두 그렇습니다. 저자인 프리맨틀 박사는 작은 행동 하나가 최고의 서비스를 만든다며, 고객이 좋아하는 5가지 행동을 제시합니다.
1.고객을 칭찬한다
2.고객의 이름을 기억하고 불러준다
3.작은 친절을 베푼다
4.약속을 많이 하고, 제대로 지킨다
5.고객에게 도움이 되는 제안을 한다
우선 고객을 진심으로 칭찬하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 칭찬해줄 무언가를 찾으려 노력해야하지요. 사람들의 장점을 찾기 시작하면 칭찬할 거리가 하나둘 눈에 들어오고, 자연스럽게 칭찬이 나올 수 있습니다.
저자가 예로 든 칭찬 사례들입니다.
"자녀들이 아주 예의 바르네요."
"고객님이 사용하는 화장품 향이 정말 좋은데요. 무슨 제품인지 물어봐도 될까요?"
"고객님이 옳은 선택을 하셨다는 것을 100퍼센트 확신합니다."
'부인, 그 모자를 쓰시니까 정말 아름다워요."
"아주 현명한 생각입니다. 이 제품은 다음에 구입하시는 편이 훨씬 나을 것 같습니다."
고객의 이름을 기억하고 불러주는 것도 좋겠지요.
"다이앤 콜리라는 경영자 코치가 자주 들르는 식당이 있다. 그곳에 가면 항상 수석 웨이터가 문을 열어주고 그녀의 이름을 부르며 반갑게 맞아준다. 고객 감동은 이렇게 간단한 것에서 시작된다."
저자는 고객의 이름을 기억하고 이름을 불러주라고 권합니다. 그것만으로도 고객 감동이 일어난다는 겁니다.
작은 친절을 베푸는 것도 필요합니다. '친절'은 '임무수행'과는 다릅니다. 친절한 행동은 업무 지침서에 나와 있거나 상사가 지시해줄 수 있는 것이 아니니까요. 친절은 고객을 위해 진심으로 해주고 싶은 무언가를 조금 더 해주는 것이라고 저자는 강조합니다.
당연히 해야할 효율적인 업무처리가 아닌 친절한 행동을 하면 고객은 분명히 그 직원을 좋아하게 됩니다. 하지만 그렇다고 아주 어렵거나 시간이 많이 걸리는 일을 해야하는 것은 아닙니다. 카드에 몇 마디 위로의 말을 적거나 고객이 급히 필요로 하는 물건을 집으로 갖다주겠다고 자청하는 것, 고객을 위해 문을 열어주고 출구까지 배웅해주고 무거운 짐을 들어주는 것... 이런 작은 친절한 행동들은 호감으로 이어집니다.
프리맨틀 박사는 또 약속을 많이 하고 제대로 지키라고 조언합니다. 그리고 고객에게 도움이 되는 제안을 하라고 말합니다. 여기서 '제안'은 매출만을 위한 것이 아니라 위 식당의 사례처럼 '고객에게 도움이 되는 것'이어야겠지요.
"권유는 적극적 형태의 조언으로, 고객에게도 유익한 활동이다. 우리와 마찬가지로 고객도 자신이 필요한 것을 모르고 지나갈 수 있다. 따라서 약간의 제안을 통해 올바른 구매 활동이 이루어지도록 고객을 도와주어야 한다. 고객들 역시 고마워할 것이다. 물론 이런 제안이 항상 추가 구매와 직접적으로 연결되는 것은 아니다. 중요한 것은 고객에게 도움이 되고 혜택이 돌아가야 한다는 것이다."
저자게 제시한 '제안'의 사례입니다. 어떤 고객이 오스틴 리드 매장을 지나가는데 반팔 셔츠가 눈에 들어왔습니다. 가게 안으로 들어가서 그 셔츠에 관심을 표하자 직원은 이렇게 물었지요.
"더운 지방에 가실 건가요?"
그러자 그는 대답했습니다. "사우디아라비아에 갈 겁니다."
그러자 점원은 새로운 제안을 했습니다. "그러면 가벼운 옷이 필요하실 거예요. 혹시 그런 옷이 있으세요?"
"아뇨. 그냥 입던 옷을 가져가려고 하는데요."
고객이 대답하자 점원은 말을 이었습니다. "이번에 가벼운 정장들이 많이 출시되었답니다. 한번 둘러보세요."
반팔 셔츠를 사려고 들어왔던 그 고객은 직원의 제안대로 가벼운 정장을 구입하게 되었습니다.
구성원의 작은 행동 하나가 고객감동을 만들고, 고객을 끌어모으고, 그 조직을 성공으로 이끕니다.
[예병일의 경제노트]
1.고객을 칭찬한다
2.고객의 이름을 기억하고 불러준다
3.작은 친절을 베푼다
4.약속을 많이 하고, 제대로 지킨다
5.고객에게 도움이 되는 제안을 한다
(197p)
데이비드 프리맨틀 지음, 조자현 옮김 '이런 직원 1명이 고객을 끌어 모은다 - 소비자 감동 서비스 실천 노트' 중에서 (예인(플루토북))
예전에 한 식당에서 직원에게 '제안'(suggestion)을 받은 기억이 납니다. 메뉴판을 보고 음식을 주문했는데, 종업원은 그 음식은 재료가 오늘 좋은 것이 들어오지 않았다며 가격이 저렴한 다른 메뉴를 권하는 것이었습니다. 매출보다는 고객을 생각하는 것으로 이해가 되면서 그 '제안'에 고마움을 느꼈습니다. 개인적으로 그 식당과 직원에 대한 신뢰도가 크게 오른 것은 물론이었지요.
작은 행동 하나가 고객감동을 만듭니다. 기계적인 응대가 아닌 마음을 담은 고객과의 대화, 친절 제안이 고객을 끌어들입니다. 식당, 은행, 쇼핑센터, AS센터... 모두 그렇습니다. 저자인 프리맨틀 박사는 작은 행동 하나가 최고의 서비스를 만든다며, 고객이 좋아하는 5가지 행동을 제시합니다.
1.고객을 칭찬한다
2.고객의 이름을 기억하고 불러준다
3.작은 친절을 베푼다
4.약속을 많이 하고, 제대로 지킨다
5.고객에게 도움이 되는 제안을 한다
우선 고객을 진심으로 칭찬하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 칭찬해줄 무언가를 찾으려 노력해야하지요. 사람들의 장점을 찾기 시작하면 칭찬할 거리가 하나둘 눈에 들어오고, 자연스럽게 칭찬이 나올 수 있습니다.
저자가 예로 든 칭찬 사례들입니다.
"자녀들이 아주 예의 바르네요."
"고객님이 사용하는 화장품 향이 정말 좋은데요. 무슨 제품인지 물어봐도 될까요?"
"고객님이 옳은 선택을 하셨다는 것을 100퍼센트 확신합니다."
'부인, 그 모자를 쓰시니까 정말 아름다워요."
"아주 현명한 생각입니다. 이 제품은 다음에 구입하시는 편이 훨씬 나을 것 같습니다."
고객의 이름을 기억하고 불러주는 것도 좋겠지요.
"다이앤 콜리라는 경영자 코치가 자주 들르는 식당이 있다. 그곳에 가면 항상 수석 웨이터가 문을 열어주고 그녀의 이름을 부르며 반갑게 맞아준다. 고객 감동은 이렇게 간단한 것에서 시작된다."
저자는 고객의 이름을 기억하고 이름을 불러주라고 권합니다. 그것만으로도 고객 감동이 일어난다는 겁니다.
작은 친절을 베푸는 것도 필요합니다. '친절'은 '임무수행'과는 다릅니다. 친절한 행동은 업무 지침서에 나와 있거나 상사가 지시해줄 수 있는 것이 아니니까요. 친절은 고객을 위해 진심으로 해주고 싶은 무언가를 조금 더 해주는 것이라고 저자는 강조합니다.
당연히 해야할 효율적인 업무처리가 아닌 친절한 행동을 하면 고객은 분명히 그 직원을 좋아하게 됩니다. 하지만 그렇다고 아주 어렵거나 시간이 많이 걸리는 일을 해야하는 것은 아닙니다. 카드에 몇 마디 위로의 말을 적거나 고객이 급히 필요로 하는 물건을 집으로 갖다주겠다고 자청하는 것, 고객을 위해 문을 열어주고 출구까지 배웅해주고 무거운 짐을 들어주는 것... 이런 작은 친절한 행동들은 호감으로 이어집니다.
프리맨틀 박사는 또 약속을 많이 하고 제대로 지키라고 조언합니다. 그리고 고객에게 도움이 되는 제안을 하라고 말합니다. 여기서 '제안'은 매출만을 위한 것이 아니라 위 식당의 사례처럼 '고객에게 도움이 되는 것'이어야겠지요.
"권유는 적극적 형태의 조언으로, 고객에게도 유익한 활동이다. 우리와 마찬가지로 고객도 자신이 필요한 것을 모르고 지나갈 수 있다. 따라서 약간의 제안을 통해 올바른 구매 활동이 이루어지도록 고객을 도와주어야 한다. 고객들 역시 고마워할 것이다. 물론 이런 제안이 항상 추가 구매와 직접적으로 연결되는 것은 아니다. 중요한 것은 고객에게 도움이 되고 혜택이 돌아가야 한다는 것이다."
저자게 제시한 '제안'의 사례입니다. 어떤 고객이 오스틴 리드 매장을 지나가는데 반팔 셔츠가 눈에 들어왔습니다. 가게 안으로 들어가서 그 셔츠에 관심을 표하자 직원은 이렇게 물었지요.
"더운 지방에 가실 건가요?"
그러자 그는 대답했습니다. "사우디아라비아에 갈 겁니다."
그러자 점원은 새로운 제안을 했습니다. "그러면 가벼운 옷이 필요하실 거예요. 혹시 그런 옷이 있으세요?"
"아뇨. 그냥 입던 옷을 가져가려고 하는데요."
고객이 대답하자 점원은 말을 이었습니다. "이번에 가벼운 정장들이 많이 출시되었답니다. 한번 둘러보세요."
반팔 셔츠를 사려고 들어왔던 그 고객은 직원의 제안대로 가벼운 정장을 구입하게 되었습니다.
구성원의 작은 행동 하나가 고객감동을 만들고, 고객을 끌어모으고, 그 조직을 성공으로 이끕니다.
[예병일의 경제노트]
생각과 몰입의 힘... 성취가 나오는 근원
뉴턴은 한 가지 문제를 붙잡으면 밥 먹는 것도, 잠자는 것도 잊어버렸다. 접시째 내버려둔 음식 때문에 그의 고양이는 나날이 뚱뚱해졌고, 밤잠을 설치고도 뉴턴 자신은 밤을 새웠다는 것조차 몰랐다고 한다.
나이가 들어서도 그의 연구열은 식을 줄을 몰랐다. 그를 식탁으로 불러들이려면 식사가 준비되기 30분 전부터 불러대야 했으며, 식탁에 앉아서도 책을 들여다보느라 음식에 손도 대지 않는 일이 허다했다. 심지어 저녁 식사로 차려진 죽이나 달걀을 다음날 아침으로 먹는 일도 흔했다고 한다. 뉴턴의 몰입적 사고는 한 문제가 풀릴 때까지 몇 개월, 심지어 몇 년 동안이나 지속되었다. (22p)
황농문 지음 '몰입 - 인생을 바꾸는 자기 혁명 - Think Hard!' 중에서 (랜덤하우스코리아)
"내내 그 생각만 하고 있었으니까."
뉴턴이 어떻게 만유인력의 법칙을 발견했느냐는 질문에 한 대답입니다.
과학사에서 큰 업적을 남긴 천재들을 살펴보면, 그들의 업적에는 탁월한 지적 재능보다는 주어진 문제를 풀려고 혼신의 노력을 기울인 몰입적 사고가 더 중요한 역할을 했다고 저자는 말합니다. 분야와 정도는 다르겠지만, 이는 스포츠건 문학이건 비즈니스건 비슷할 겁니다. 자신의 일에 몰입하는 정도와 그 절대 시간이 성취를 좌우합니다.
'몰입'을 강조하는 저자(황농문 서울대 재료공학부 교수)의 '전형적인 하루일과'의 일부를 소개해드립니다.
*오전 6시 : 출근 전 아침 시간
아이디어와 함께 잠이 깨면 떠오른 아이디어를 노트에 기록한다. 세수, 면도, 식사를 하면서도 머릿속에는 계속 그 문제가 맴돌고 있다.
*오후 12시 30분 : 점심 식사 시간
점심 식사 시간도 다를 것이 없다. 나는 도시락을 싸가지고 가거나 혼자 식당에서 조용한 시간을 갖는다. 배식을 기다리는 동안에도, 식사를 하는 동안에도 생각은 계속된다. 이것은 몰입 상태를 유지하기 위해서지만 이때 귀중한 아이디어가 떠오르는 경우도 많다.
*오후 8시 : 저녁 시간 이후
이때쯤이면 몸이 약간 노곤해진다. 이때는 소파에 비스듬히 기대 앉아서 주어진 문제를 곰곰이 생각한다. 그러다가 대략 8~9시가 되면 졸음이 온다. 이때 침대로 자리를 옮겨 편안하게 눕는다. 낮에 생각하던 문제를 아주 천천히 생각하며 누워 있노라면 으레 잠이 든다. 그러다가 12시에서 새벽 2시 사이에 문제에 대한 생각과 함께 잠에서 깨어난다. 잠자리를 털고 일어나 떠오르는 아이디어를 노트에 적는다.
*오전 1시 : 혼자만의 새벽 시간
이때가 하루 중 가장 많은 아이디어가 떠오르는 시간이다... 새벽에 일어나서 생각을 하는 시간은 불규칙한데, 짧으면 30분 정도, 길 때는 2시간 정도 된다. 다시 잠이 들고 아침 6시경에 주어진 문제를 생각하면서 잠에서 깨어난다. (77~81P)
물론 학문을 연구하는 이와 일을 하는 직장인, 경영자는 처한 상황이 다릅니다. 사람도 만나야하고 불쑥불쑥 생각을 방해하는 일들이 터지기도 합니다.
하지만 생각과 몰입의 중요성은 똑같지요. 그 바쁜 마이크로소프트의 빌 게이츠도 매일 주중에는 30분, 주말에는 서너시간을 독서하며 생각하는 시간으로 할애한다고 합니다. 그가 1년에 두 번 외딴 별장에서 '사고주간'(Think Week)을 갖고 집중적으로 생각하는 시간을 갖는다는 것은 오래전 경제노트에서도 강조해드렸었지요.
우리 경제노트 가족들도 독서하고 생각하며 몰입하는 시간을 의식적으로 갖는 것이 중요합니다. 성취는 거기서 나옵니다.
[예병일의 경제노트]
나이가 들어서도 그의 연구열은 식을 줄을 몰랐다. 그를 식탁으로 불러들이려면 식사가 준비되기 30분 전부터 불러대야 했으며, 식탁에 앉아서도 책을 들여다보느라 음식에 손도 대지 않는 일이 허다했다. 심지어 저녁 식사로 차려진 죽이나 달걀을 다음날 아침으로 먹는 일도 흔했다고 한다. 뉴턴의 몰입적 사고는 한 문제가 풀릴 때까지 몇 개월, 심지어 몇 년 동안이나 지속되었다. (22p)
황농문 지음 '몰입 - 인생을 바꾸는 자기 혁명 - Think Hard!' 중에서 (랜덤하우스코리아)
"내내 그 생각만 하고 있었으니까."
뉴턴이 어떻게 만유인력의 법칙을 발견했느냐는 질문에 한 대답입니다.
과학사에서 큰 업적을 남긴 천재들을 살펴보면, 그들의 업적에는 탁월한 지적 재능보다는 주어진 문제를 풀려고 혼신의 노력을 기울인 몰입적 사고가 더 중요한 역할을 했다고 저자는 말합니다. 분야와 정도는 다르겠지만, 이는 스포츠건 문학이건 비즈니스건 비슷할 겁니다. 자신의 일에 몰입하는 정도와 그 절대 시간이 성취를 좌우합니다.
'몰입'을 강조하는 저자(황농문 서울대 재료공학부 교수)의 '전형적인 하루일과'의 일부를 소개해드립니다.
*오전 6시 : 출근 전 아침 시간
아이디어와 함께 잠이 깨면 떠오른 아이디어를 노트에 기록한다. 세수, 면도, 식사를 하면서도 머릿속에는 계속 그 문제가 맴돌고 있다.
*오후 12시 30분 : 점심 식사 시간
점심 식사 시간도 다를 것이 없다. 나는 도시락을 싸가지고 가거나 혼자 식당에서 조용한 시간을 갖는다. 배식을 기다리는 동안에도, 식사를 하는 동안에도 생각은 계속된다. 이것은 몰입 상태를 유지하기 위해서지만 이때 귀중한 아이디어가 떠오르는 경우도 많다.
*오후 8시 : 저녁 시간 이후
이때쯤이면 몸이 약간 노곤해진다. 이때는 소파에 비스듬히 기대 앉아서 주어진 문제를 곰곰이 생각한다. 그러다가 대략 8~9시가 되면 졸음이 온다. 이때 침대로 자리를 옮겨 편안하게 눕는다. 낮에 생각하던 문제를 아주 천천히 생각하며 누워 있노라면 으레 잠이 든다. 그러다가 12시에서 새벽 2시 사이에 문제에 대한 생각과 함께 잠에서 깨어난다. 잠자리를 털고 일어나 떠오르는 아이디어를 노트에 적는다.
*오전 1시 : 혼자만의 새벽 시간
이때가 하루 중 가장 많은 아이디어가 떠오르는 시간이다... 새벽에 일어나서 생각을 하는 시간은 불규칙한데, 짧으면 30분 정도, 길 때는 2시간 정도 된다. 다시 잠이 들고 아침 6시경에 주어진 문제를 생각하면서 잠에서 깨어난다. (77~81P)
물론 학문을 연구하는 이와 일을 하는 직장인, 경영자는 처한 상황이 다릅니다. 사람도 만나야하고 불쑥불쑥 생각을 방해하는 일들이 터지기도 합니다.
하지만 생각과 몰입의 중요성은 똑같지요. 그 바쁜 마이크로소프트의 빌 게이츠도 매일 주중에는 30분, 주말에는 서너시간을 독서하며 생각하는 시간으로 할애한다고 합니다. 그가 1년에 두 번 외딴 별장에서 '사고주간'(Think Week)을 갖고 집중적으로 생각하는 시간을 갖는다는 것은 오래전 경제노트에서도 강조해드렸었지요.
우리 경제노트 가족들도 독서하고 생각하며 몰입하는 시간을 의식적으로 갖는 것이 중요합니다. 성취는 거기서 나옵니다.
[예병일의 경제노트]
베스트 영어유머 091016 http://English60.com
A blonde went to the appliance store sale and found a bargain.
금발미녀가 가전제품가게 세일에 가서 아주 싼 물건을 발견했다.
"I would like to buy this TV," she told the salesman.
직원에게 "이 텔레비젼 사고 싶은데요."라고 말하자
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
"미안하지만 금발에게는 안 팝니다" 라고 했다.
She hurried home and dyed her hair, then came back and again told the salesman,
급히 집에 와서 머리를 염색하고, 다시 찾아가서 말했다.
"I would like to buy this TV."
"이 텔레비젼을 사고 싶은데요"
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
다시 "미안하지만 금발에게는 안 팔아요" 라고 했다.
"Darn, he recognized me," she thought.
"빌어먹을! 나를 알아보다니" 라고 생각하고는
She went for a complete disguise this time; haircut and new color,
이번에는 완전히 변장을 하기로 했다. 머리를 깎고 염색하고
new outfit, big sunglasses, then waited a few days before she again
새로운 옷, 선글래스를 준비한 뒤 며칠이 지난 후 다시
approached the salesman. "I would like to buy this TV."
직원에게 가서 "이 텔레비젼을 사고 싶은데요" 라고 했다.
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
그러나 다시 "미안하지만 금발에게는 안 팔아요" 라고 했다.
Frustrated, she exclaimed, "How do you know I'm a blonde?"
화가 치밀어올라 소리쳤다 "도대체 어떻게 내가 금발인줄 알았어요?"
"Because that's a microwave," he replied.
"왜냐면 그건 TV 가 아니고 전자레인지 거든요"
금발미녀가 가전제품가게 세일에 가서 아주 싼 물건을 발견했다.
"I would like to buy this TV," she told the salesman.
직원에게 "이 텔레비젼 사고 싶은데요."라고 말하자
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
"미안하지만 금발에게는 안 팝니다" 라고 했다.
She hurried home and dyed her hair, then came back and again told the salesman,
급히 집에 와서 머리를 염색하고, 다시 찾아가서 말했다.
"I would like to buy this TV."
"이 텔레비젼을 사고 싶은데요"
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
다시 "미안하지만 금발에게는 안 팔아요" 라고 했다.
"Darn, he recognized me," she thought.
"빌어먹을! 나를 알아보다니" 라고 생각하고는
She went for a complete disguise this time; haircut and new color,
이번에는 완전히 변장을 하기로 했다. 머리를 깎고 염색하고
new outfit, big sunglasses, then waited a few days before she again
새로운 옷, 선글래스를 준비한 뒤 며칠이 지난 후 다시
approached the salesman. "I would like to buy this TV."
직원에게 가서 "이 텔레비젼을 사고 싶은데요" 라고 했다.
"Sorry, we don't sell to blondes," he replied.
그러나 다시 "미안하지만 금발에게는 안 팔아요" 라고 했다.
Frustrated, she exclaimed, "How do you know I'm a blonde?"
화가 치밀어올라 소리쳤다 "도대체 어떻게 내가 금발인줄 알았어요?"
"Because that's a microwave," he replied.
"왜냐면 그건 TV 가 아니고 전자레인지 거든요"
2009년 10월 10일
시너지(synergy와 세너지(senergy)
최근 몇년간 국내외 기업에서 인수합병(M&A)이나 계열사 간 합병이 대세였다. 가장 큰 이유는 '시너지 효과'. 연관 산업끼리 힘을 합쳐 성과를 내겠다는 논리였다.
하지만 최근엔 기업들 사이에서 '쪼개기 바람'(세너지 경영)이 불고 있다. 비슷한 부문을 묶기보다 각 사업의 개성과 강점을 살려 위기를 뚫고 나가겠다는 것. 전문가들은 "빠른 의사결정이 중요한 시기이기 때문에, 기업들이 몸집을 줄이는 분사(分社) 등이 새로운 경영 트렌드가 될 것"이라고 전망했다.
'시너지 효과? 이젠 '세너지 효과'다' 중에서 (조선일보, 2009.10.8)
'세너지'... 세너지(senergy)는 'separate'(분리)와 'energy'(에너지)의 합성어입니다. '분리의 힘'인 셈이지요. 결합보다는 분리를 통해 더 큰 힘을 발휘하는 것을 의미합니다.
우리가 흔히 쓰는 시너지(syn+energy), 즉 '통합의 힘'에 대비되는 표현입니다.
이와 관련해서 흥미로운 트렌드 기사가 실렸습니다. 최근 들어서 산업계에 '쪼개기 바람'이 불고 있다는 것입니다. 계열사간 합병 바람이 불었던 예전과 다른 모습이 나타나고 있는 셈입니다.
이런 새로운 경영 트렌드가 보이는 것은 기업들이 몸집을 줄여서 의사결정의 속도를 높이려하기 때문이라는 해석입니다.
SK에너지가 윤활유 사업부문을 분리해 SK루브리컨츠를 출범시킨 것, LG그룹이 건축자재 사업부문을 LG하우시스로 독립시킨 것, 하나은행이 카드부문을 분사하기로 결정한 것 등이 그 사례들입니다.
쪼개기를 통해 자유롭고 빠른 의사결정을 하기 위해서, 사업의 성격이 다른 부문들이 함께 있는데 따른 부작용을 없애기 위해서가 이런 쪼개기의 이유였습니다.
세너지 트렌드... 과거의 무분별한 합병에 따른 부작용에 대한 반작용으로, 빠르고 효율적인 의사결정을 강조하면서 나타난 흥미로운 합성어 표현입니다.
[예병일의 경제노트]
하지만 최근엔 기업들 사이에서 '쪼개기 바람'(세너지 경영)이 불고 있다. 비슷한 부문을 묶기보다 각 사업의 개성과 강점을 살려 위기를 뚫고 나가겠다는 것. 전문가들은 "빠른 의사결정이 중요한 시기이기 때문에, 기업들이 몸집을 줄이는 분사(分社) 등이 새로운 경영 트렌드가 될 것"이라고 전망했다.
'시너지 효과? 이젠 '세너지 효과'다' 중에서 (조선일보, 2009.10.8)
'세너지'... 세너지(senergy)는 'separate'(분리)와 'energy'(에너지)의 합성어입니다. '분리의 힘'인 셈이지요. 결합보다는 분리를 통해 더 큰 힘을 발휘하는 것을 의미합니다.
우리가 흔히 쓰는 시너지(syn+energy), 즉 '통합의 힘'에 대비되는 표현입니다.
이와 관련해서 흥미로운 트렌드 기사가 실렸습니다. 최근 들어서 산업계에 '쪼개기 바람'이 불고 있다는 것입니다. 계열사간 합병 바람이 불었던 예전과 다른 모습이 나타나고 있는 셈입니다.
이런 새로운 경영 트렌드가 보이는 것은 기업들이 몸집을 줄여서 의사결정의 속도를 높이려하기 때문이라는 해석입니다.
SK에너지가 윤활유 사업부문을 분리해 SK루브리컨츠를 출범시킨 것, LG그룹이 건축자재 사업부문을 LG하우시스로 독립시킨 것, 하나은행이 카드부문을 분사하기로 결정한 것 등이 그 사례들입니다.
쪼개기를 통해 자유롭고 빠른 의사결정을 하기 위해서, 사업의 성격이 다른 부문들이 함께 있는데 따른 부작용을 없애기 위해서가 이런 쪼개기의 이유였습니다.
세너지 트렌드... 과거의 무분별한 합병에 따른 부작용에 대한 반작용으로, 빠르고 효율적인 의사결정을 강조하면서 나타난 흥미로운 합성어 표현입니다.
[예병일의 경제노트]
